Taboe 3: Iedereen vindt ICT belangrijk, niemand heeft er tijd voor (over)

Op het eerste directeurenoverleg en het allereerste agendapunt stond "automatisering". Hoe het agendapunt op de agenda terecht gekomen was, weet ik niet. Dat was voor mijn tijd. Maar de snelheid waarop het agendapunt werd afgevoerd was spreekwoordelijk voor de onmacht van dit overleg om hier een bespreekpunt van te maken. Frustraties over lopende en voorbije implementaties, desinteresse, uiteenlopende visies, misschien wel gebrek daaraan. Voorzichtig heb ik nog wel geprobeerd om iets van mijn achterliggende ervaringen in te brengen, maar het onderwerp is weer voor lange tijd afgevoerd: een taboe. Een taboe waar je niet over praat en vooral binnenshuis houdt.

Met wederom een paar verhalen uit de praktijk, mijn praktijk in de achterliggende jaren in de ICT, wil ik weer een aantal voorvallen aan de orde stellen. Gebeurtenissen waar ik natuurlijk wel een mening over heb, soms benoem, maar het liefst de discussie overlaat aan de groep.
Deze verhalen berusten allemaal op ware gebeurtenissen.
1. Waar deed ie het van?
2. Gecertificeerd of niet gecertificeerd
3. Snap jij het of snap ik het
4. KISS: Keep It Simple & Stupid

1 Waar deed ie het van?

Hij zou je vriend geweest kunnen zijn. Joviaal, altijd behulpzaam, hij klaagde nooit en had altijd tijd voor een grap. De administrateur van de instelling was een geziene medewerker, lid van de OR en van de feestcommissie. Het ongeloof was dan ook groot toen bekend werd dat hij al jarenlang de kas van de instelling gebruikte om zijn uitjes te financieren. Uitjes in de vorm van meereizen met Oranje op alle uitwedstrijden. En natuurlijk had hij ook een goede plek op de tribune bij de thuiswedstrijden. Wel wat vreemd als je bedenkt dat deze reizen niet goedkoop zijn en zijn salaris, hoe verdient ook, niet was berekend op deze vorm van luxe. Maar dat is wijsheid achteraf. Vaak kwamen ouders het lesgeld contant betalen om uiteenlopende redenen en werd het geld door hem in ontvangst genomen en ingeboekt. Althans dat dachten we. De boekhouder was de eerste die argwaan kreeg. Niet ongebruikelijk was dat de kruiscontrole niet klopte (het gefactureerde bedrag dat uit de facturatieruns kwam en wat uiteindelijk na alle mutaties werd geboekt in het grootboek, niet met elkaar overeenkwam). Maar toen deze bedragen wel erg uit elkaar begonnen te lopen vond hij het tijd om dieper te graven in de administratie. 
Dat was ook het moment dat ik erbij kwam, namelijk om de papieren werkelijkheid te vergelijken met wat het computersysteem had opgeslagen. Een waarlijk heidense klus. Op een lange rij tafels legde ik de papieren administratie in de juiste volgorde om vervolgens deze te vergelijken met de computerbestanden. Op een forensische manier van uitsluiten werd de fraude zichtbaar. Een niet onaanzienlijk bedrag van contante ontvangsten was door het gebrek aan aansluiting en controle tussen verschillende administraties (leerlingenadministratie, in boekjaren overlopende debiteurenadministratie, grootboekadministratie, kasboek). Je moest wel iets weten van administraties en sub-administraties om de leemtes te kennen in de controles. 
Toen deze verdrietige affaire was afgewikkeld kwam meteen de vraag boven hoe dit verder voorkomen zou kunnen worden. Deze vraag was niet in een handomdraai te beantwoorden. Zeker omdat procedures, mensenwerk en soft/hardware in hun samenhang geanalyseerd moest worden. En waarbij je natuurlijk gauw (onbedoeld maar onvermijdelijk) op tenen gaat staan. 
Oplossingen werden door mij gevonden in functiescheidingen, geïntegreerde systemen, taakomschrijvingen waarin meer rapportages werden ingebouwd en transparantere werkprocessen.
Vele jaren later kwam ik de boekhouder, gepensioneerd en wel, weer tegen. "Petje af", zei hij toen we op straat even terugblikte op die woelige tijd. "Ik had dat nooit van je verwacht dat jij, als slagwerker, daar uit zou komen". "Ach", zei ik. "Slagwerk en boekhouden hebben gemeen dat je altijd maar 2 keuzes hebt: bij slagwerk speel je met je linkerhand of rechterhand, bij boekhouden boek je debet of credit. Een kind doet de was".

2. Gecertificeerd of niet gecertificeerd

Een faillissement kwam steeds dichterbij. De liquiditeitspositie was ernstig in gevaar gekomen doordat er niet gefactureerd kon worden. Dit proces liep al een half jaar, geen cent inkomen. Hoe kwam dit? Nadat een aantal instituten gefuseerd waren moest er een nieuw systeem komen voor de administratie. De oude pakketten van de voormalige instituten voldeden wel, maar men wilde iets nieuws om elke onderlinge bevoordeling voor personeel te voorkomen. Om die reden werd er een nieuw pakket aangeschaft van een nieuwe leverancier die zich op deze markt had gestort. Want men wilde ook geen bevoordeling van één van de drie oude leveranciers. 
Tijdens en na de conversie van de oude administraties werd er nog geprogrammeerd en procedures uitgedacht. Na een paar uur bij zo'n sessie gezeten te hebben, bemerkte ik de chaos. De medewerkers werkten met een nieuw systeem dat niet af was en "bedachten" procedures die ze daarvoor al jaren hadden gehanteerd op de oude 3 systemen. Systemen die in werkwijze fundamenteel van elkaar verschilden. De printer bleef stil, een half jaar lang werd er ingevoerd, maar er kwam steeds niets uit de printer. De mensen waren ten einde raad, de programmeur was niet of nauwelijks aanspreekbaar en overspannen. De directie kon alleen maar grote woorden spreken en dreigen met gerechtelijke stappen naar de leverancier, maar had eigenlijk geen enkel middel of idee waar ze moesten beginnen met een daadwerkelijke oplossing. 
Dat was het moment dat ik erbij kwam: een half jaar lang was er al data ingeklopt die op geen enkele manier gevalideerd kon worden. Met behulp van een rapportgenerator (waarmee je in de data kan kijken) kreeg ik, na veel weerstand van de leverancier, toegang tot de database. Daarin waren vele honderden tabellen opgeslagen en op verschillende manieren (achteraf gezien een inconsistente manier van koppelen van velden) met elkaar verbonden. Na een paar weken hoofdpijn over de enorme hoeveelheid aan informatie (een ordner met vele honderden pagina's met uitsluitend rijen getallen en kolommen tekst) die ongestructureerd waren opgeslagen, kon ik alle data opschonen en er uiteindelijk een werkbaar geheel van maken. Deze tijd doet me nog weleens denken aan de prachtige film "a beautiful mind" waarin de hoofdrolspeler verstrikt raakt in enorme hoeveelheid data waar op het eerste gezicht geen kop of staart aan zit (overigens prachtige muziek van James Horner). Het terug converteren naar een van de oude applicaties was in een paar uur geregeld, inclusief alle mutaties van een half jaar omdat ik alle data gevalideerd had volgens een door mij bedacht systeem en analyse op bruikbaarheid (zie het artikel KISS). 
Toen de stofwolken waren neergedaald en het geld weer op de bankrekening binnenstroomde vroeg de directie mij wat nu de oorzaak was geweest van dit levensbedreigende debacle. Want zeiden ze, het nieuwe pakket was door een certificatiebureau als deugdelijk gecertificeerd. Er was veel geld aan dit bureau gespendeerd omdat de investering voor de nieuwe administratiesoftware nog eens een veelvoud daarvan was. Lezing van dat rapport leerde mij dat het certificeringsbedrijf zich baseerde op de gegevens van de leverancier. En ook dat het bedrijf nog wat veldwerk had verricht bij mogelijke andere leveranciers. Zoiets in de trant van het rapport over automatisering dat de Kunstconnectie een paar jaar geleden heeft laten maken. Een soort van vergelijkend warenonderzoek. Een technische exercitie van, laten we zeggen, onder de motorkap kijken of simpel kijken of de motor wel start, heeft men niet gedaan. 
Heeft het certificatiebureau nu zijn werk niet goed gedaan? Iedereen is het er mee eens dat een slager zijn eigen vlees niet zou moeten keuren. Maar net zo min zou diezelfde slager iemand anders moeten inhuren om zijn eigen vlees te laten keuren. De kans op sociaal wenselijke antwoorden vanwege de impliciete keuzes die vaak al zijn gemaakt is reuze groot. En zoals in dit geval het bureau ook nog geen verstand heeft van wat er zich onder de motorkap afspeelt is naar mijn idee onaanvaardbaar.

3. Snap jij het of snap ik het.

Over business consultancy in de wereld van kunsteducatie

De ontvangst was allerhartelijkst, maar niet heus. Tenminste een half uur lang moest er stoom worden afgeblazen over de nieuwe software. Dit werkte niet, dat werkte niet, men voelde zich bedrogen, in de steek gelaten. De ondersteuning van de leverancier was allerbelabberdst, zeiden ze. Een reeks van incidenten werd breed uitgemeten en de tijd die ermee gemoeid was om alles op te lossen stond diametraal op de tijdwinst voor de organisatie die de leverancier beloofd had bij de verkoop. 
De techneut van de leverancier ging aan het werk om alle incidenten op te pakken en ik probeerde erachter te komen hoe men in deze situatie terecht gekomen was. Al snel werd het mij duidelijk dat er bij de aanschaf heel wat stappen waren overgeslagen of slecht waren ingeschat. De leverancier op zijn beurt was - om het maar heel plat en ongenuanceerd te zeggen – alleen maar aan het dozenschuiven geweest en had zich niet verdiept of de klant wel in staat was om de software aan te pakken en te implementeren binnen de organisatie. Hun argument op alle kritiek over deze handelswijze was legitiem: wij zijn verantwoordelijk voor de software, niet voor de mensen of organisatie en de wijze waarop ze er mee omgaan.
Vele aanvaringen heb ik kunnen meemaken. Bij allerlei leveranciers versus allerlei instellingen, grote en kleine instellingen. En elke keer zie ik hetzelfde stramien, namelijk de enorme communicatiekloof tussen afnemer en leverancier. Een kloof die zich het beste laat beschrijven door een gebrek aan een Jip en Janneke taal en waarbij verondersteld wordt dat de andere partij het allemaal maar begrijpt wat er gezegd en beloofd wordt. Technisch jargon zorgde voor een Babylonische spraakverwarring. De kloof wordt alleen nog maar groter als verschillende partijen binnen de organisatie zich ermee gaan bemoeien. Een voorbeeld: een directeur die een volstrekt andere perceptie heeft (met grootse gedachten over sturingsmechanismen) dan een receptioniste die kijkt of het nieuwe systeem snel een afbellijst kan printen of de administrateur die voor de zoveelste keer moet bedenken hoe er gecrediteerd moet worden en wat het beleid ook al weer was, als die er al was.
Programma's van eisen voor nieuwe software worden een optelsom van wensen, compromissen en draagvlak. Een pleidooi van mij is om business consultancy te introduceren voor dergelijke processen maar heeft het tot nu toe nog niet gered in de sector van de kunsteducatie. Jammer, want business consultancy zou wel eens de schakel kunnen zijn tussen de wensen en de behoeften (let op het verschil tussen wensen en behoeften) van de klant enerzijds en de mogelijkheden van de leverancier anderzijds. Business consultancy kan namelijk ook meekijken binnen de organisatie, op alle niveaus, in alle hoeken en gaten. Als dat was gebeurd in die gevallen die ik heb gezien, dan had dat vele problemen en aanvaringen kunnen voorkomen en was er een meer realistisch beeld ontstaan over de mogelijkheden van automatisering. 
De ketting is zo sterk als de zwakste schakel: De business consultant kijkt naar alle primaire processen binnen het bedrijf en zorgt dan pas of een pakket (die ook aan de binnenkant wordt gescreend), wel geschikt is en communiceert dat naar beide partijen. Of zorgt ervoor dat de primaire processen (of mensen, of functies) worden aangepast aan een situatie waarin – ook – de software kan functioneren. Een aloude gehoorde kreet: de automatisering is er voor ons, we zijn er niet voor de automatisering. Een kreet die dus niet opgaat, maar vaak wel de basis vormt voor het mislukken van een automatiseringstraject. Business consultancy kan ook de schakel vormen voor het uitvinden van het ei van Columbus. Zie het artikel KISS.

4. KISS (Keep It Simple & Stupid)

Via mijn website www.fredvogels.nl kan het document "Rapportages, t.b.v. implementaties van Course (Navision)" (Downloadtitel is "4 Fasen") worden gedownload. Het zal voor iedereen die iets met een centrum voor de kunsten te maken heeft wel wat herkenning opleveren, maar waarschijnlijk zal men ook heel veel informatie niet meteen kunnen plaatsen. Deze visie is mijn basis geweest voor het oplossen (zowel technisch, inhoudelijk als procedureel) van verschillende vastgelopen automatiseringstrajecten (zoals in de andere artikelen beschreven) en heeft ook de tools geleverd om software te kunnen testen op basis van de principes van business consultancy die ik in het vorige artikel heb geïntroduceerd. Het is ook meer een visueel geheugensteuntje voor mij voor talloze processen die daaronder liggen, dan een complete presentatie om het principe van de 4 fasen uit te leggen. Het vraagt heel wat voorstellingsvermogen om alle tekeningen te kunnen duiden. Maar ik wil het met de diehards die met implementaties te maken hebben, toch graag delen.

Microsoft (en alle andere grote softwarebouwers) begint in zijn softwarepakketten steeds meer op te schuiven naar de behoeftes van de klant. Logisch, want een tekstverwerker blijft maar een tekstverwerker, een database niet meer dan een database. Door de meeste gebruikers wordt maar een klein gedeelte van de mogelijkheden gebruikt. Microsoft zoekt vooral naar wegen hoe ermee gewerkt kan worden, zodanig dat de gebruiker er intuïtief e/o intelligent mee om kan gaan. Alle pakketten (maar ook games) die ik heb gezien en beoordeeld, heb ik allereerst zonder gebruiksaanwijzing uitgeprobeerd. Is de opbouw logisch, met duidelijke verbanden, dan heeft een pakket voor mij het meestal al gewonnen. Door een grote gebruiksvriendelijkheid laat de gebruiker zich ook makkelijker verleiden om onvolkomenheden te accepteren en bedenkt vaak zelf "workarounds" 

Een fenomeen waar ik zelf "last" van heb en waarvan ik de indruk heb dat daar steeds meer mensen zonder dat ze het beseffen mee behept zijn is "beelddenken".
Beelddenken is een andere wijze van opnemen, verwerken en weergeven van informatie; een andere wijze van denken. De beelddenker heeft een voorkeur voor het ordenen van de wereld met niet-talige middelen. Het denken verloopt via mentale beelden van situaties en gebeurtenissen, waarin meerdere zaken tegelijkertijd zichtbaar worden, op elkaar inwerken en een zinvol geheel vormen; simultaan denken (in één oogopslag). Bron: http://www.orthopedagogiek.com/beelddenken.htm
Het voordeel voor mij was en is dat ik juist in moeilijke automatseringstrajecten verbanden kon zien, die andere intelligente mensen niet zagen. Softwarepakketten met een database, veel invoervelden en allemaal dezelfde kleur komen bij mij niet "binnen" totdat ik er betekenis aan kan geven. Mijn advies aan softwarebouwers is al jaren om rekening te houden met dit fenomeen. Maar voor de linker hersenhelft georiënteerde software- en scriptbouwers is dit een onbegrijpelijk advies. En dat betekenis geven is nu de kern van mijn betoog, waar ook niet-beelddenkers toch grote voordelen mee kunnen hebben.

Eerst het probleem van de gebruiker die, zoals in het vorige artikel, steeds de deksel op zijn neus kreeg: Microsoft lost het als volgt op: Het gaat om de Role Tailored Client (RTC) omgeving. De RTC gaat uit van een rol gebaseerde omgeving. Dit geeft de mogelijkheid om alleen die informatie te tonen die nodig is om de dagelijkse werkzaamheden snel en overzichtelijk uit te kunnen voeren. In die zin kan – al voordat de software wordt aangeschaft – worden getoetst of de directeur, de receptioniste en de administrateur de juiste informatie voor zijn neus krijgt. Microsoft zal natuurlijk roepen dat daarmee alle problemen zijn opgelost, want de gebruiker is op zijn wenken bediend. 
Het werk voor de business consultant richt zich op 2 niveaus: macro en micro. De business consultant kan als een roofvogel van grote hoogte inzoomen naar de kleinste details en kan tegelijkertijd een overzicht behouden (helicopterview). Door het systematisch inrichten van de processen voor een centrum voor de kunsten in 4 fasen (plannen, beslissen, uitvoeren, evalueren) met alle voorwaarden (beleidsmatig, sturing, technisch, procedureel, functioneel, kinesthetisch), die daaraan verbonden zijn, kan automatisering de verbinding vormen tussen mensen en hun werk, passie of missie. 

Vanuit het voorgaande kan een standaard worden ontwikkeld voor de branche als basis voor verdere ontwikkeling voor alle aansturingsproblemen, voor automatiseringsprojecten en als sjabloon dienen waarmee de sector zich verder kan ontwikkelen als het gaat om wat al die automatiseringstrajecten aan informatie oplevert. De Kunstconnectie heeft al een zeer bewonderenswaardig en aan te bevelen voorschot genomen door de benchmarking te introduceren, maar verliest het eigenlijk al bij voorbaat als je inzoomt op de wijze waarop de details worden aangeleverd. Vaak is het een praktisch probleem om data uit de systemen te trekken en te valideren naar gemeenschappelijke maatstaven.

De 4 fasen zijn op zichzelf simpel en doeltreffend al zeg ik het zelf. KISS-proof. Een automatiseringsbedrijf heeft geprobeerd mijn 4 fases op een andere manier te nuanceren, maar kwam tot de conclusie dat de 4 fasen theorie nog steeds een sluitend geheel vormen en hebben mijn theorie dan ook tot hun uitgangspunt gepromoveerd voor verdere ontwikkeling van het pakket en het vorm geven van RTC. 
In combinatie met RTC of hoe het beestje dan ook genoemd mag worden, als visueel voertuig kan dan ook een standaard worden ontwikkeld voor de sector waarbij vele malen meer het rendement van de organisaties kan worden opgeschroefd. Zelfs in velerlei opzichten. Wetende dat er nog steeds organisaties zijn die het wiel proberen opnieuw uit te vinden, terwijl ze geen basistheorie hebben om hun automatiseringstraject te toetsen, is eigenlijk een gotspe. Het zoveelste taboe.